企业增强核心竞争力篇1
[关键词]企业;内部财务管理与控制;企业核心竞争力
企业改革“三年两个目标”基本实现后,如何进一步加强内部财务管理与控制,促进管理素质和层次的全面提升,增强企业核心竞争力,迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战,已经成为新形势下企业改革与发展的当务之急。
一、新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
一是加强企业内部财务管理与控制,是企业深化改革的必然要求。改革开放以来,尤其是十五届四中全会以来,企业改革的力度不断加大。从我省的目前情况看,各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革,大部分国有企业实行了公司制改革,部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。随着企业改革形势的发展,原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法,已远远不能适应现代企业发展的需要;原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业,内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置,外部环境宽松时,就忽视内部财务管理与控制;外部环境严峻时,抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制,是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明,每一个成功的企业背后,都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制;反之,经营失败的企业,它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的,甚至是混乱的。因此,各企业尤其是大型企业集团,需要进行管理制度创新,进一步加强企业内部财务管理与控制,以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式,实行分级授权、科学决策,提高决策水平,提高企业竞争实力。
二是加强企业内部财务管理与控制,是迎接国际挑战的迫切需要。我国已经加入WTO,企业面临空前激烈和残酷的市场竞争,从世界范围看,当今各工业国之间的竞争,已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业内部财务管理与控制,是市场经济国家的通行做法,尤其是近几年来,西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平,与西方国家相比存在很大差距。加入WTO后,我国企业管理要与国际接轨,必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变,要以加强内部财务管理与控制为重点,全面提高自身的理财水平,缩短与发达国家在企业管理上的差距,迎接国际竞争的挑战。
三是加强企业内部财务管理与控制,是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征,是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如,有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃,到国外办理“投资移民”;有的挪用公款,将巨额资金调到境外进行豪赌;有的用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊;还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私,捞取巨额回扣,等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞,消除隐患,在新的形势下,企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全,运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施,强化制约和监督。
四是加强企业内部财务管理与控制,是落实企业负责人法律责任的必然选择。当前,由于种种原因,企业会计信息质量不高的问题还比较严重。8月底,财政部了会计信息质量抽查第6号公告,据对159家企业和为其出具审计报告的117家会计师事务所的检查,查出不实资产4323亿元,不实负债3415亿元,主要是许多企业的会计信息不实,甚至虚报利润、虚减负债或伪造会计报表,16户企业的42名责任人员和13家会计师事务所及21位注册会计师受到了财政部和司法机关的严肃处理。为了规范企业的会计行为,加强企业负责人的法律意识,新的《会计法》中规定,“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”,并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任是十分重大的,企业负责人靠什么担当得起这样的法律责任?关键应抓住两点:一靠自己加强学习,掌握必要的财务管理知识;二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制,用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。
二、采取有效措施,强化企业内部财务管理与控制
内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,各企业应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络,搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理,防范和减少财务风险,促进企业经济增长方式的根本性转变,提高经济效益。企业的情况各不相同,具体的措施需要从实际出发,因企制宜,但基本要求和一般规律却是共同的,我们认为,概括起来,主要有以下几点:
一要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏,关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的,又是相对稳定的,企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略,决定其适宜的组织体制,从而提高财务管理效率,充分利用企业资源,减少内部摩擦和降低组织成本,实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况,确定统一集中控制还是适度分散管理?建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构?按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构,进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理,建立明确的责任制度,做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,确保内部财务管理与控制的有效运行。
二要强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度,是完善的法人治理结构的体现;通过全面预算管理机制产生的管理效益,是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看,预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时,不是与“去年同期”相比,而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度,因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集,是企业制定的战略目标,是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制,实施后可以大大提升企业的管理层次,增强竞争优势,促进企业发展和效益的提高。
三要增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在,大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度,加强风险预警和识别,及时评估、预防、控制和分散财务风险,在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
企业增强核心竞争力篇2
关键词：战略联盟核心竞争能力
战略联盟（strategicalliance）最早由美国dec公司总裁简•霍普兰德（j•hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（r•nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（c•k•prahalad）和加利•哈默（garyhamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网feno.cn]此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。
参考文献：
1.迈克尔•波特.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1998
企业增强核心竞争力篇3
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：
第一，核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手具有更高的效率、更低的成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
第二，核心竞争力具有独特性，持久并且难以模仿和超越。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起来的。不同企业的核心竞争力是异质的，如果企业核心能力容易被别人“克隆”，就难以为企业提供坚实而持久的竞争优势。企业的核心竞争力由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的，核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。不易模仿或超越是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知，并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。
第三，核心竞争力具有整体性。单一的产品或技术很难成为企业核心竞争力，核心竞争力是许多不同部门或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的立体系统，具有整体性。
第四，核心竞争力具有价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，还能延展到相关领域，衍生出一系列产品与服务，打开多种产品潜在市场和拓展新的行业领域。企业的核心竞争力能够为企业带来多方面的竞争优势，为企业打开多种产品市场提供支持。如夏普公司的液晶显示技术，使其成功地进入笔记本电脑、大屏幕电视显像等多个市场领域。
企业核心竞争力的运作框架
企业核心竞争力来自企业自身所掌握和拥有的优于竞争对手的资源与能力，这种能力只有与市场机会能力相一致时，才有发展的潜力。由于企业始终围绕着产品展开各种业务活动，所以，市场机会能力是从认识消费者的“可察觉使用价值”(PerceivedUseVale,PUV)，即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用，已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。这正是企业产品能够赋予顾客的最大最实在的利益，是产品真正体现的价值所在和产品能满足、吸引消费者的实质所在。据此，企业的核心能力可归自企业价值链中，其生产与经营活动的有效性――增加PUV的能力，即能使之不断提升和适应变化的水平，以至获得可持续竞争优势――企业核心竞争力。直接增加PUV能力包括生产、规模经济、控制协调和研究开发等，间接增加PUV能力则有经营销售、后勤物流、仓储运输、运作一体化和范围经济等。
然而，能够使企业生产经营活动的有效性与市场实际需求一致，才是企业获得竞争力的关键。一方面通过在产品中为消费者提供较高的PUV价值利益；另一方面可改善企业成本效率，以提高价格空间受市场价格涨跌的影响。从此角度看，企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的消费者所决定的。企业只有在认真审视自身资源能力的情况下，通过对不确定环境的认识与分析，适时调整战略适应新的变化，弥补、改善、增加或提升原有资源与能力，方能获得企业可持续竞争优势能力。
人力资源开发和管理
企业核心竞争力充分展现的根基在于企业人力资源的开发和管理。离开了企业人力资源，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
1．从企业核心竞争力的运作框架来看。企业的核心竞争力最终是通过顾客的市场反应来体现的，与顾客直接接触的是公司的员工，而员工个体的能力是企业核心竞争力的基础。在普拉哈拉德的“树型”理论中，多样化公司是一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维持生命、稳固树身的根就是核心竞争力。那么作为根上的那些千千万万深人大地的根须就是与企业息息相关的员工，缺少发达的根须，树的生命就会萎缩。国外很多实证研究表明，企业的人力资源管理实践可以对竞争优势产业产生相当强烈的影响，有效的人力资源管理可提高企业的竞争能力。企业通过有效的人力资源管理使员工能高效地为顾客提供超过竞争对手的满意服务，造就忠诚的顾客，从而为企业带来持久的利润和发展。
2．从企业核心竞争力的培育过程来看。企业核心竞争力的培育过程可以划分为开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能阶段、企业核心竞争力各构成要素整合阶段和核心产品市场的开发阶段。在企业核心竞争力的整个培育过程中，最关键的是要有足够数量的高素质人才。因此，开发企业的人力资源自始至终地伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业人力资源的开发就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力，而对员工的智力、知识水平和技术能力进行开发与提高，对员工的企业本位意识和敬业精神进行培育的全面过程。有效的人力资源开发恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。这正如松下幸之助所说：松下公司的口号是“企业即人”，“要造松下产品，先造松下人”。国内一些研究证实了企业核心竞争力的培育离不开对人力资源的开发与管理。如海信、海尔等公司，成功的根本就是对人力资本的重视及其制度支持。它们重视人力资本产权的重要性，为科研部门设立了有效的激励机制，如提供良好的工作环境与待遇，激发了人力资本的积极性。正是技术、治理机制和学习能力相整合而形成的核心能力为海信创造了竞争优势，这对高科技企业具有普遍意义。
企业增强核心竞争力篇4
企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设,认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动,管理的内容是管理员工的行为。
企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
（来源：文章屋网）
企业增强核心竞争力篇5
【关键词】黑龙江垦区绿色食品龙头企业核心竞争力
随着我国经济的发展以及国民生产水平的提高，人们的生活水平也在逐步的提高。在日益丰富的物质生活背景下，人们的文化生活也逐渐的丰富，随之而来的就是人们的环保意识逐渐增强，并且人们对于食品安全的要去也在逐渐的提高。所以，绿色食品作为近年来刚刚兴起的一个概念，正在逐渐的影响着人们的日常生活和消费习惯。黑龙江垦区作为我国绿开发和发展的一个重要的地区，在黑龙江地区以及全国都有很重要的影响，如何增强黑龙江垦区的绿色食品企业核心竞争力，使得绿色食品产业做大做强，成为了当前值得我们深入研究的一个问题。
一、黑龙江垦区绿色食品发展的优势
对于黑龙江垦区来讲，发展绿色食品产业的最大优势就是地理和气候方面的优势。黑龙江垦区位处我国的东北地区，在我国著名的黑土带上，这一片黑土地区土质优良，肥力突出，是发展农业的一个最好的地区。黑龙江的垦区作为我国农业发展历史上的一个重要地区，开发的时间相对比较晚。这样的话就使得垦区内部无论是在水资源还是在土地资源以及生物资源等方面，与其他发展农业的地区相比有很大的优势，生态环境保存比较完整，地理位置优越，就使得黑龙江的垦区成为了当前我国发展绿色农业最为理想的地区之一。
同时，黑龙江垦区内部土地广阔，地处在广袤的东北平原上，有多大200多万公顷的土地供使用，同时在山林以及草原等方面，都有很大的天然优势，地区内部的自然资源丰富，不仅仅有享誉全国的东北人参、貂皮、鹿茸等产物，在垦区内部的动物资源和植物资源储备也是很大的。有很多种珍贵的动植物资源。同时，东北垦区的其后条件比较优越，地处在寒温带大陆性季风气候区域内，光照时间比较长，季节分化分明，这样的其后极其适合豆类作物以及谷物等作物的生长。
二、增强黑龙江垦区绿色食品龙头企业核心竞争力的策略
（1）加快企业技术创新。垦区内部新型的绿色食品企业有很多，并且近年来随着垦区内部的绿色食品产业不断的深化，垦区的绿色食品产业也在逐渐的发展，并且企业大量的出现。但是，作为一个现代企业来讲，其核心的竞争力就是企业本身的创新能力。企业只有在市场的发展中不断的创新生产技术和发展思路，企业才能够构建起更好地核心竞争力，这样的话才能够有效的适应不断变化的市场环境，应对变化多端的市场竞争。所以，对于垦区内部的绿色食品龙头企业来讲，不断的提高自身的技术创新能力，才是企业自身核心竞争力增强的核心所在。而要想在激烈的市场竞争中屹立不倒，加大企业的技术创新力度，提高企业的技术能力，才是关键所在。比如，完达山集团在企业的核心竞争力提高方面，紧紧地抓住了企业的技术创新作为突破点，在与国内外多个著名高校合作的基础上，完善了企业的技术创新能力，使得企业本身不断的推出新的产品，这样就有效的促进了企业本身的发展，占有了大量的市场份额，也只有这样才能够保证企业不断的适应市场竞争的要求。
（2）注重企业品牌化发展。企业的品牌本身就是企业经过长时间的经营所积累下来的企业宝贵财富。我们对很多国际知名的企业品牌有有所了解，不管是可口可乐还是微软，不管是路易斯威登还是联想，这些企业经过几十年甚至是上百年的时间所积累下来的企业品牌效应，真正的使得企业本身成为了行业内部的巨无霸。而垦区内部的绿色食品企业要想获得更好的发展，尤其是针对那些龙头企业来讲，积累企业文化，积淀企业成长历史，将企业的品牌建设与企业的发展紧密的结合在一起，是企业保证其核心竞争力，保证市场竞争中优势地位的重要因素。只有建立了良好的企业品牌形象，才能够使得企业保持比较高的企业顾客忠诚度，有了顾客的忠实度，才能够使得企业本身在竞争中获得更好的市场份额。而这就是企业在长期发展中所积累的企业品牌优势。同时，通过企业品牌优势的维持和进一步强化，企业才能够不断的保持其核心的竞争力。当前垦区最大的品牌就是北大荒，这不仅仅是垦区的品牌所在，也是我们中国的骄傲所在，但是要想发展好垦区内部的企业品牌，就需要我们通过良好的企业运作和完美的企业形象来实现。
（3）创新企业文化。企业文化是在企业长时间的发展过程中所形成的企业优秀的管理体系和经营价值观，这是企业的核心所在，也是能够有效的凝聚企业本身的员工，提高员工工作积极性和创造性的关键所在。企业的文化发应在企业的管理中，就是企业本身管理体系的科学化和现代化，而反映在企业的员工层面上，就是企业在生产和经营过程中企业的员工所反映出来的积极向上的精神状态。在垦区内部，以完达山集团作为例子，经过长时间的发展，企业已经形成了比较完善的企业文化内涵，并且在发展的过程中逐渐的确立了“把生命作为第一股本投入到完达山的事业中去”的企业文化，从而在跟本身促进了企业本身的核心竞争力发展。
三、结语
本文只是对垦区内部绿色食品产业的发展做出了简单的总结和概括，总体来讲除了上述的几点发展策略之外，笔者认为垦区内部的绿色食品龙头企业还需要在企业的规模方面以及企业的信息化经营管理方面做出一定的努力，同时，要通过比较完善的资本运作，构建起现代化的管理体系以及人力资源绩效评价体系等完善企业的内在核心竞争力。只有在以上的诸多方面上做好，才能够使得企业在激烈的市场竞争过程中保持比较好的前进动力，也能够在市场中占有比较大的市场份额，从而推荐企业能够快速健康发展。
参考文献：
[1]谷强平，李玉凤，赵海燕，增强黑龙江垦区绿色食品企业竞争力的策略研究[J].黑龙江八一农垦大学学报，2006.
[2]綦颖，吕杰，董凤丽，关于我国发展绿色食品产业的思考[J].农业经济，2006.
[3]齐秀辉，侯颖，杨耀鹏，徐国志，齐齐哈尔市绿色食品营销规划[J].经营与管理，2008.
[4]王陟，崔斌伟，2009年广东绿色食品产业产值力争增长30%[J].世界热带农业信息，2009.
企业增强核心竞争力篇6
关键词：企业；管理理念；核心竞争力；财务管理与控制
1.1企业管理工作重点从产品组合管理转向技术组合管理
传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，然而这些分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，而不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题（更多资金因专用被锁定而失去弹性）等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必须成为产业价值链某一环节，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。
1.3最终竞争优势从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势
传统管理学的规模经济理论即是把企业做大。而建造大规模企业需要大投入，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模是很难以解决的问题。核心竞争力理论认为，企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。中小企业可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是一种“核心竞争力经济效益”。
1.4实力与风险的关系从争取分散企业风险转向努力增强企业实力
核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。企业要努力把核心业务做大、做强，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。
1.5企业与环境的关系从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高
传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响。核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。
1.6企业竞争焦点从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额
传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。
1.7企业管理范围重点从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理
传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。
1.8从横向多元化扩张转向业务归核化发展
横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化，因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。
2新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
（1）加强企业内部财务管理与控制，是迎接国际挑战的迫切需要。从世界范围看，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平，与西方国家相比存在很大差距。我国企业管理要与国际接轨，必须尽快以加强内部财务管理与控制为重点，全面提高自身的理财水平，缩短与发达国家在企业管理上的差距，迎接国际竞争的挑战。
（2）加强企业内部财务管理与控制，是落实企业负责人法律责任的必然选择。新的《会计法》中规定，“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”，并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任的关键是应抓住两点：一靠自己加强学习，掌握必要的财务管理知识；二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制，用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。
（3）加强企业内部财务管理与控制，是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。但是，由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致，部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。
（4）加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。随着企业改革形势的发展，原来以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要。加强内部财务管理与控制，是企业发展到一定程度的必然产物。各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。
3采取有效措施，强化企业内部财务管理与控制，进一步加强企业核心竞争力
（1）实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化。
（2）增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
（3）企业应建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上建立全面的奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。
（4）理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。
（5）强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。
（6）关于建立核心竞争力会计。随着全球经济一体化进程的加快，企业的核心竞争力已成为决定企业成败的关键因素。核心竞争力会计就是企业从管理经济学的角度，运用会计的独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量、记录，并对其进行评价和控制的活动。核心竞争力会计有利于信息使用者对企业的未来做出正确的预期决策和企业管理者重视和强化对核心竞争力的管理。鉴于企业核心竞争力的重要性，建立核心竞争力会计体系并对核心竞争力进行识别、确认、计量和报告已经势在必行。我国企业应尽快建立核心竞争力会计，确立核心竞争力会计的认识和观念。在实践中探索和完善对核心竞争力的会计核算。
综上所述，加强内部财务管理与控制，促进管理素质和层次的全面提升，增强企业核心竞争力，迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战，已经成为新形势下企业改革与发展的必经之路。
参考文献
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［3］夏萍.企业核心竞争力内涵的再诠释［J］.中央财经大学学报，2003，(5).
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